怎樣更好的進行財務管理,好的財務管理者能夠讓企業(yè)凝聚人氣、快速決斷、高效運營,這就需要我們要進行財務的集中處理,財務的集中處理有利于總部的監(jiān)管、節(jié)省成本,細化財務分工、標準化作業(yè),另外就是有利于實現(xiàn)績效考核公平。想要了解更多相關知識的小伙伴,可以點擊下面的圖片咨詢我們,我們會為大家進行更為詳細的答疑。
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全球統(tǒng)一的會計核算和審計監(jiān)控是長江的兩道堤壩,只有這兩道堤壩足夠堅固,財經管理職能才能從容有效的開展。這是任正非對華為公司會計核算、財務管理與審計監(jiān)控三者關系的描述,準確而形象。我認為這一論斷對所有集團公司的財經體系設置都適用,甚至可以作為衡量一個公司財務管理是否規(guī)范的準則之一。
一流的企業(yè)家都有超強的個人能力。無疑,這種能力可保證初創(chuàng)企業(yè)凝聚人氣、快速決斷、高效運營。創(chuàng)業(yè)者的雄才足以讓企業(yè)快速成功,卻未必能把企業(yè)做成百年老店。任正非鑄造了華為的輝煌,更高明之處在于,他不把企業(yè)的長治久安建立在個人威望上。華為推崇制度,強調集體負責,在流程建設上可謂苦心孤詣。
到過華為的人都會為其嚴苛的規(guī)章制度驚嘆不已,華為員工和業(yè)界對此不無“狼性”之譏。這種譏諷顯然是基于制度約束了自身前提下表達的,殊不知正是這種嚴格而又死板的規(guī)程減少了無數的內部摩擦和無數在其他公司需要權變的智慧。時時、事事律己律人的內控模式減少了員工的無效作業(yè),降低了華為的內部成本。
華為推行IFS變革時,阻力不小,一些業(yè)務領導覺得財經體系給他們添麻煩了,對流程再造有抵觸情緒。任正非出來說話了,財經變革是公司層級的變革,不是財經體系的變革,華為要有削足適履的決心接受變革帶來的不適。我對任先生一直敬佩有加,因為他的境界超出了商人的身份,堪稱披著企業(yè)家外衣的思想家。
為了強化財務管控,許多集團實行了資金集中管理和賬務集中管理。華為做得更絕,將子公司虛殼化,財務人員與賬務處理實現(xiàn)了跨區(qū)域、跨國度的集中。賬務集中處理至少有以下優(yōu)越性:第一,有利于總部的監(jiān)管,第二,有利于節(jié)省成本,第三,有利于細化財務分工、標準化作業(yè),第四,有利于實現(xiàn)績效考核公平。
集團公司要提高財務工作效率,統(tǒng)一要求、統(tǒng)一標準是必須的,力求讓所有分子公司的工作交付用一樣的模板輸出。別小看這點,這會極大節(jié)省總部財務與分子公司財務的溝通成本,也容易讓集團財務管控的要求落地。在推進財務工作標準化時,華為曾提出了四統(tǒng)一標準:科目統(tǒng)一、編碼統(tǒng)一、制度統(tǒng)一、流程統(tǒng)一。
財務服務業(yè)務,好說難做。財務人員如何與業(yè)務人員溝通,怎么做好工作對接,對此疑難,華為財經管理部總裁方惟一提出的“四化”標準,我記憶猶新。財務理論大眾化、財務語言通俗化、財務制度統(tǒng)一化、財務輸出模板化,這“四化”有語言的藝術,有工作的技巧。財務人員不妨借鑒一下,搞好自己的四化建設。
當年我應聘華為財務預算崗位,參加面試時,主考官問了個刁鉆的問題:預算會帶來決策上的低效,為什么還要做預算呢?顯然主考官受了韋爾奇思想的影響。我回答時沒有講理論,只是打了個比方。當我們來到一個陌生的城市,最好先買一份地圖,這份地圖不見得能最快速地指引我們到目的地,但至少方向不會差。
怎么看財務報表?到目前為止,我聽到過的最通俗、最深刻的答案是華為銷服體系總裁胡厚崑給出的。他提出“四看”:橫著看、豎著看、倒著看、翻過來看。前三看是用比較分析、因果分析找數據的異常,第四看是跳出財務看背后的業(yè)務。復雜的專業(yè)問題,一經這么形象的語言作答,瞬間感覺真理有了親民的味道。
早些年,筆記本電腦算奢侈品。因為攜帶方便,辦公電腦被私用或播放影音的不少。過度使用使得本子易壞,公司維修費用不菲。怎么降低維修費用,華為當年的辦法很高明。筆記本電腦配發(fā)四年后贈送給員工。員工因為知道電腦四年后是自己的,使用時很愛惜。有的員工為了保護電池,接上電源后會把電池拆下來。
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